Salvador Capuz Rizo es Catedrático en la Universidad Politécnica de Valencia y Presidente de la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO-IPMA).
Nuestro entrevistado, Doctor en Ingeniería Industrial y profesor de Proyectos de Ingeniería, nos explica, entre otras cosas, cuáles son las responsabilidades imprescindibles de un director de proyectos profesionales. «Debe asumir que, no sólo debe dirigir un proyecto, sino desarrollar el negocio de su departamento o empresa, alineando los proyectos en desarrollo con la estrategia de la misma», indica Salvador Capuz.
No debemos olvidar que según destaca el Catedrático, «un director de proyectos es un director de personas, alguien con capacidad de liderazgo, de motivación, de gestión de equipos, que genere confianza y fiabilidad de sus colaboradores, y con un claro compromiso ético».
En cuanto a las barreras principales en nuestro país relacionadas con el Project Managemet, Salvador Capuz asegura que existen «características externas al sistema, —como pudiera ser en algún caso los procedimientos de licitación, concurso y adjudicación de obra pública—, a veces provocan efectos no deseados sobre los objetivos de optimización de plazos, coste y alcance del proyecto». Y es que, el Presidente de AEIPRO está de acuerdo en que la Dirección de Proyectos es un sistema complejo, en el que irrumpen en él muchos agentes internos y externos. Por eso, el profesional debe apoyarse también de una formación especializada en Project Management.
Todo ello, en una entrevista en la que analizamos los beneficios que tienen los directores de proyectos cuando pertenencen a asociaciones internacionales como IPMA, las habilidades más buscadas por las empresas en nuestro país, o cómo funciona el Project Management en un contexto digital.
¿Qué tipos de beneficios otorga AEIPRO a sus asociados?
AEIPRO tiene diferentes tipologías de socios, y por tanto los servicios que ofrecemos a los mismos son diferentes. Para los socios que trabajan como profesionales de la Dirección de Proyectos, los servicios van orientados a facilitarles información de alto valor en cuanto a dirección de proyectos, como pueden ser los estándares de IPMA (International Project Management Association), como son la Individual Competence Baseline, la Organizational Competence Baseline, el Project Excellence Baseline, así como la realización de jornadas técnicas que celebramos trimestralmente en diferentes ciudades de nuestra geografía, donde no sólo se tiene acceso a interesantes ponencias sino también al networking entre los socios asistentes a dicha jornadas.
Otro producto interesante del que se benefician nuestros socios son las condiciones económicas especiales a los productos AEIPRO-IPMA (certificación profesional de directores de proyecto, certificación de organizaciones IPMA-Delta, etc.), y las ofertas de trabajo para directores de proyecto que diferentes consultoras gestionan a través de nuestra asociación.
En cuanto a los socios académicos, los servicios fundamentales son la organización del Congreso Internacional de Dirección e Ingeniería de Proyectos (CIDIP), que se celebra anualmente en colaboración con cada año con una universidad diferente. Se trata del evento de mayor nivel científico realizado en Iberoamérica, en relación a la dirección e ingeniería de proyectos, la publicación de sus actas completas y la co-edición con Springer de las 20 mejores ponencias de cada año en la colección Lecture Notes in Management and Industrial Engineering, así como el repositorio de trabajos presentados al Congreso con más de 3.000 artículos publicados en abierto (Open Access) en la página web de AEIPRO. Además, en la intranet de socios ofrecemos las Actas de los Expert Seminar que IPMA organiza anualmente en Zúrich, o el acceso a través de AENOR a normas UNE específicas de proyectos y dirección de proyectos.
Para los socios jóvenes, además de acceder a todos los productos mencionados anteriormente pueden participar en jornadas de formación y networking específicas, y participar en el International Project Management Championship para jóvenes directores de proyectos y en la actividad GECCO (Global E-Collaboration Competition).
En cuanto a la información que reciben los socios, además del acceso a la página web y a la intranet exclusiva para socios, también reciben el newsletter con carácter quincenal y el Boletín Electrónico de AEIPRO (BE@) con carácter trimestral.
¿Qué relación tiene AEIPRO con IPMA España?
AEIPRO es una asociación civil sin ánimo de lucro constituida en España a finales de 1992, que en 1996 incorpora a IPMA, la cual se caracteriza por ser una Federación de Asociaciones Nacionales. Así pues, AEIPRO es el socio español de IPMA, representa a IPMA en España, y es el socio español dentro de esta federación mundial.
En cuanto a los productos y actividades que desarrolla AEIPRO, tanto los de IPMA en España (certificación de directores de proyecto según el modelo de 4 niveles basado en competencias, premios mundiales de dirección de proyectos IPMA-Awards, certificación de empresas que desarrollan proyectos IPMA-Delta, etc.), como las actividades específicas que AEIPRO organiza de manera independiente, me gustaría destacar el Congreso Internacional de Dirección e Ingeniería de Proyectos, los grupos específicos de interés, la fase nacional del campeonato de jóvenes directores de proyecto, y las jornadas técnicas en dirección de proyectos que celebramos bimestral o trimestralmente.
¿Cuáles son las competencias y habilidades de los Project Managers más demandados por las empresas?
Los directores de proyectos requieren, en primer lugar, un alto nivel de competencia técnica. Deben conocer metodologías, procedimientos y técnicas para realizar las actividades básicas de la Dirección de Proyectos: planificación, programación, seguimiento y control tanto de plazos, costes y alcance, identificación, anticipación y evaluación de riesgos, gestión de contratos, suministros y proveedores, aprovisionamientos, etc.
Pero además deben ser conscientes de que su principal objetivo y responsabilidad indelegable es el éxito del proyecto, y que para ello tiene que realizar una adecuada gestión de stakeholders, procurando la satisfacción de los actores clave y recibiendo sus opiniones, criterios y demandas para procesarlos adecuadamente. Es decir, un director de proyecto es un director de personas, alguien con capacidad de liderazgo, de motivación, de gestión de equipos, que genere confianza y fiabilidad de sus colaboradores, y con un claro compromiso ético.
Por tanto, los profesionales más demandados por la empresa deberían tener fortaleza en tres ámbitos: en el técnico, en las competencias directivas y de liderazgo personal, y en tercer lugar ser capaces de adaptarse al contexto en el que se encuentra el proyecto o programa asignado. Asumir que no sólo debe dirigir un proyecto, sino desarrollar el negocio de su departamento o empresa, alineando los proyectos en desarrollo con la estrategia de la misma.
Por todo ello, no es sencilla la labor de un director de proyectos pero a cambio es una profesión con gran demanda y potencial de desarrollo.
¿Cuáles son las principales barreras del Project Management en nuestro país? ¿De qué países deberíamos tomar ejemplo?
Debemos de reconocer que en España tenemos un retraso respecto a Reino Unido, Alemania, Estados Unidos y los países nórdicos en cuanto a la formación y capacitación de los directores de proyecto. Hasta hace pocos años no ha habido formación específica de posgrado en este ámbito y, es cierto que recientemente ha aumentado muchísimo la oferta de cursos y seminarios, programas cortos, incluso, de programas de Máster en Dirección de Proyectos.
Sin embargo, un gran número de directores de proyectos que actualmente ocupan esta posición han llegado a este puesto adquiriendo los conocimientos a través de la práctica de manera autodidacta —algunos autores designan este proceso como ‘heroico’. Hace 30 años no había alternativa, no había un cuerpo teórico ni un reconocimiento de la disciplina como profesión o actividad diferenciada dentro de una empresa de ingeniería, edificación o construcción.
Pero en la actualidad, no es lógico. Sabemos que el aprendizaje a fuerza de prueba y error no es el método más eficiente. Obviamente, un director de proyectos se ‘hace’ en la práctica, pero no se puede echar a nadie a la piscina sin explicarle antes qué ha de hacer para nadar. Y en estos momentos, no tiene sentido que en algunas empresas se asignen estas responsabilidades a personas que no han recibido formación en el área y no tienen los conocimientos básicos sobre los ámbitos de competencia y dominios de la dirección de proyectos. Una cosa es aprender a gestionar proyectos incorporándose como miembro de un equipo, y viendo cómo actúan profesionales más veteranos y otra es hacerlo, pero habiendo recibido un entrenamiento para entender por qué haces lo que estás haciendo. No es asumible que hoy en día haya en nuestras empresas directores de proyectos que no hayan realizado un análisis de riesgos, aunque sea básico, o no tengan formalizado un plan de comunicación y un control de requisitos derivados del alcance.
Yo creo que, en general, el nivel técnico de la ingeniería, edificación y construcción española es mejor que las capacidades relativas en cuanto a la gestión de proyectos. Sin embargo, características externas al sistema, —como pudiera ser en algún caso los procedimientos de licitación, concurso y adjudicación de obra pública—, a veces provocan efectos no deseados sobre los objetivos de optimización de plazos, coste y alcance del proyecto. He de reconocer que éste es un problema muy complejo, muy difícil de solucionar, que requeriría un nuevo sistema de valoración de las capacidades de las empresas concursantes, basado principalmente en el historial de resultados de trabajos previos. Es decir, se debería aumentar la valoración y cuantificar la reputación de las empresas concursantes.
¿Cómo ve el Project Management en la era digital? ¿En qué medida y cómo afecta la analítica de datos a la dirección de proyectos?
Sin duda, las nuevas herramientas permiten avances en el desarrollo de una disciplina. En el caso de la dirección de proyectos, los métodos de programación como el PERT y CPM se popularizaron a finales de los 70 y a principios de los 80 con la posibilidad de uso, primero de grandes ordenadores, y después con la popularización de los ordenadores personales.
En los últimos 10 años, hemos pasado del software orientado principalmente a gestión de tiempos, recursos y costes, a herramientas diseñadas para integrar la gestión de proyectos con el resto de áreas de la empresa, como pueden ser los módulos de PM integrados en aplicaciones ERP, o las aplicaciones de gestión de programas y carteras.
Pero en la actualidad, son los dispositivos móviles, ordenadores portátiles, tabletas y smartphones, los dispositivos que van a permitir la captura de datos en tiempo real, la comunicación inmediata, la integración de las herramientas de planificación con el correo electrónico y, de esta forma, mejorar la monitorización y el control del proyecto in situ, no en la oficina. De manera que, si antes la actualización de datos de un proyecto podía ofrecerse con base quincenal o como mucho semanal, ahora podemos ofrecer una actualización de datos casi instantánea.
