Innovar o darse cuenta de lo que viene encima, para pivotar o diversificar a tiempo.
En este post vamos a tratar un aspecto imprescindible para el éxito de grandes, medianas y pequeñas empresas: ¿cuándo, cómo y qué supone pivotar para toda organización?
Darse cuenta de los posibles riesgos no es tarea sencilla, más si estás montando tu primera empresa. Incluso, una vez identificamos las amenazas, debemos ser rápidos para actuar sobre ellas a tiempo. Lo que estaremos haciendo es pivotar, la clave de muchas start-ups, medianas y grandes empresas de éxito.
Los cambios están presentes en cada proyecto, forman parte de lo cotidiano. Y son la naturaleza de muchos modelos de negocio que se deben adelantar a las necesidades del mercado, por eso, satisfacer a un público cada vez más exigente nos puede obligar a pivotar constantemente sobre nuestra idea de negocio. Estas variaciones del producto o servicio son las que mantendrán a raya la competitividad de nuestra empresa.
La agilidad es la principal herramienta de las pequeñas empresas para ganar en competitividad frente a organizaciones con una compleja estructura jerarquizada. Sin embargo, grandes corporaciones tratan de adaptar sus departamentos de I+D en auténticos laboratorios para ganar rapidez a la hora de innovar sus productos.
En mi caso, trabajando en empresas punteras en Innovación como Philips o Roca, comprendí lo importante que es ser ágil en el área de innovación a la hora de diseñar nuevos productos. Ahora, con una empresa que todavía busca su modelo de negocio, el cambio es una constante con la que mejoramos continuamente la aplicación.
Sin embargo, ¿cuándo nos damos cuenta de que debemos pivotar? El momento que decidimos para pivotar es crucial. Gracias a la analítica y seguimiento de todos los datos, identificamos a tiempo lo que funciona y lo que no.
Grandes empresas como Kodak o Nokia no vieron a tiempo la que se les venía encima, quedándose varadas en la orilla. La esclerosis organizativa y la ausencia de innovación de estas grandes empresas que disfrutaban de posiciones dominantes en sus mercados, les llevó a los sonados y populares fracasos.
Los dos coinciden en lo mismo: no supieron pivotar, se confiaron al poseer el dominio de lo que entonces era un mercado exitoso, con un modelo que funcionaba. Pero los tiempos cambian y el fracaso acecha. Y es que, a veces, ser demasiado grande puede anquilosar peligrosamente modelos de negocio que no supieron enfrentarse a la volatilidad del mundo en el que vivimos.
No fue el caso de Nestlé o Nintendo. Dos ejemplos de éxito. El primer magnate supo reaccionar a tiempo cuando cambió la estrategia de las cápsulas de Nespresso, inicialmente acotada para empresas y hoteles. Se dieron cuenta de que estaba evocado al fracaso y pivotaron para alcanzar al gran público. Revolucionaron así el conocido Club Nespresso con la imagen de George Clooney de fondo.
Nintendo, por su parte, no tenía intención de quedarse atrás en la industria de las consolas de sobremesa. Frente a su gran competidor, la PlayStation de Sony, el gigante japonés supo pivotar con el lanzamiento de la revolucionaria Wii, haciendo sombra a la PS3. La guerra sigue abierta. Los perdedores serán los que dejen de innovar.
En el caso de Sinnaps, inicialmente comenzamos ofreciendo un software para presupuestar en base a procesos estandarizados. Sin embargo pronto nos dimos cuenta de que las empresas a las que nos dirigíamos eran escasas y demasiado grandes para interesarse por una aplicación tan específica y aislada del resto de sus herramientas. Por eso y con lo que parecía «no demasiado trabajo adicional», empezamos a desarrollar aspectos específicos de gestión de proyectos. Así, Sinnaps fue convirtiéndose poco a poco en un software de gestión de proyectos.
Inicialmente, íbamos dirigidos a empresas de tamaño mediano y grande, dado que las funcionalidades de Sinnaps resultaban relativamente complejas y quizás demasiado complicadas para usuarios no especializados en la gestión de proyectos profesional. Por eso, nos centramos en desarrollar servicios completos y que aportasen un gran valor añadido.
Así, hace dos años contratamos un comercial y empezamos a dirigirnos a empresas y PYMES. La idea: ofrecer una herramienta de gestión de proyectos complejos, capaz de aplicar técnicas de planificación y gestión de recursos y costes.
Ralf, nuestro comercial no cesaba en visitar empresas que, encantadas con Sinnaps no dejaban de darnos un feedback fantástico. Todo prometía. La funcionalidad era buena, el target o cliente al que nos dirigíamos resonaba con nuestro producto y veían la necesidad que tratábamos de resolver.
Sin embargo, el tiempo pasaba y no sucedía lo necesario para proyectar los ingresos esperados a medio plazo. Tratando con empresas medianas y grandes, nos encontramos con dos grandes problemas ajenos a nuestra propuesta de valor.
El primer problema era que los procesos de compra se alargaban y las vistas de Ralf en una misma empresa, no dejaban de prolongarse. Finalmente, las compras se cancelaban por cuestiones políticas de las empresas: falta de consenso, procesos de toma de decisión largos que acababan diluyéndose o falta de integración con otros sistemas.
Cuando conseguíamos cruzar el campo de minas y cerrábamos una venta, nos dimos con el segundo problema: el cambio cultural. Vender a una empresa es complicado pero hay algo más complicado y es cambiar su cultura para hacer las cosas de manera diferente. Una herramienta como Sinnaps debe estar cohesionada en las empresas y su uso, altamente implementado en el día a día. Eso era lo complicado.
A la gente no le gusta que le digas cómo tiene que hacer las cosas y por eso, este tipo de herramientas requieren de un cambio cultural en las empresas del que no podíamos responsabilizarnos. Sinnaps se vendía y, tras diseñar e implementar procesos de formación y asistencia, poco a poco los usuarios acababan volviendo a sus viejos vicios y relegando la aplicación al ostracismo. Así, terminábamos perdiendo al cliente.
En una de esas reuniones y conscientes de que el nivel del agua está cada vez más cerca de tu cuello, decidimos pivotar de nuevo. Como start-up con poco presupuesto no podíamos mantener ni el departamento comercial necesario para comercializar en procesos de compra largos y tortuosos, ni el departamento de formación y consultoría necesario para poder implementar cambios culturales en las empresas.
Hasta ahora Sinnaps era una aplicación instalada de manera independiente para cada empresa. Buscando un nuevo enfoque nos encerramos, una vez más, en el despacho y en pocas semanas sacamos la primera versión SaaS de Sinnaps. Una versión dirigida a cualquier usuario que quisiese probar un gestor de proyectos online. Que no requiere de procesos largos de compra ni de cambios culturales. Lo pruebas y, si te gusta, lo compras y si no, no hay compra.
Los usuarios empezaron a darse de alta mucho más deprisa de lo que imaginamos. Eso fue una señal. Poco a poco, empezamos a destinar más recursos a la versión SaaS y menos a la versión de empresas hasta que nos centramos totalmente en el SaaS.
Pero pivotar tiene sus consecuencias y ahora teníamos que pagarlas. Generábamos una cantidad interesante de usuarios cada día, sin embrago no se trataba de usuarios activos. Cada usuario nos duraba una media de una semana y tres días. Luego, desaparecía para siempre. Es decir, la propuesta de valor les convencía, le dedicaban tiempo, se abrían una cuenta. Sin embargo, la aplicación no llegaba a cumplir sus expectativas y se iba.
Hicimos muchas pruebas y nos dimos cuenta de que las empresas quieren herramientas complejas de planificación capaces de optimizar y replicar comportamientos complejos. Pero el usuario del SaaS quiere algo sencillo y que pueda aprender a utilizar en 15 minutos. No tiene paciencia pero a cambio tampoco pide tanto. Sinnaps era como pilotar una nave espacial y eso nos pesaba. Así que vuelta al cuaderno de dibujo. Nos encerramos otros tres meses y lanzamos una versión totalmente actualizada de Sinnaps. Cambiamos por completo el modelo de negocio, la usabilidad, simplificamos la propuesta de valor y conseguimos reorientar el barco. Ahora tenemos buena conversión, bastantes usuarios activos y empezamos a generar cuentas de forma continuada.
Pivotar repercute en toda la cultura organizativa
El hecho de pivotar posee tal calibre, que afecta en toda la propuesta de valor. El sistema de trabajo, la manera de entender el producto, los procesos de producción, de diseño, etc. Todo gira en torno a encontrar el modelo de negocio adecuado. De nada sirve que nos obcequemos en una idea, por muy buena que nos parezca, si al final nos va a llevar al fracaso absoluto. ¿Debemos entonces sacrificar la idea original? Es posible.
No se trata de hacerse esta cuestión como tal, sino de mirar por el bien del negocio, de adaptarse a ésas exigencias del mercado que marcarán el camino de nuestra industria.
Pivotar supone así una transformación cultural, que en muchas ocasiones se convierte en un reto complicado de asumir. Estoy seguro de que seguiremos pivotando y así debe de ser. La sociedad cambia y tus aplicaciones deben adaptarse a la misma velocidad.
Todo se basa en una manera de entender nuestra estrategia empresarial. El testeo, la prueba constante del producto y la reacción rápida. Ni más ni menos. Cuesta tiempo y esfuerzo darse cuenta de lo importante que es pivotar, pero es la única forma de mantenerse por delante de nuestros competidores más atroces.
